編輯導語：2020年疫情期間，很多人都因為疫情的原因出不了門，只能靠網絡的方式滿足日常需求；在疫情期間也出現了很多買菜軟件，比如：美團買菜、盒馬鮮生等等，盒馬鮮生在那時就收獲了滿滿好評；本篇文章詳細分析了盒馬鮮生的前世今生。

之后更是延伸到了餐飲、酒店、影院、百貨等行業共30多家企業，其中不乏大家熟知的西貝、茶顏悅色等企業。

盒馬此舉獨樹一幟，緩解了受疫情影響較嚴重行業的員工短期就業的問題，作為正能量企業的代表被網友們紛紛點贊，成功占據了微博熱搜。

另一方面，此舉也是為了緩解疫情期間盒馬自己訂單激增的壓力——因疫情閉門在家的消費者們紛紛轉向了盒馬鮮生等生鮮平臺，由此生鮮平臺的訂單量大幅增長。

那么，在疫情期間收獲了正能量評價和銷售額猛增的盒馬鮮生，一路走來是如何一步步的打造自己的品牌，又是否確實具有競爭優勢？

接下來筆者將從以下幾個維度來分析盒馬的前世今生：

行業分析

競品分析用戶價值分析

商業價值分析

產品迭代分析

產品結構分析

運營分析

總結

前方文章其實挺長的，大家可以挑著看或者慢慢看喲～

1. 行業分析

生鮮，顧名思義主是新鮮的食材，它具有剛需、購買高頻的特點。

因此，如果能讓消費者購買生鮮時，從傳統的線下轉到線上，那么生鮮電商們也能享受到穩定的用戶流量和現金流。

那么，現有大環境是否使得國民對生鮮電商有一定的需求，又是否支持生鮮電商行業的供給端發展呢？

或許可以從政治、經濟、社會和科技（PEST）層面上找到一絲答案。

1.1 政治因素（Political）

2016年12月新出的《電子商務"十三五"規劃》把"十三五"時期看作是釋放"互聯網+"力量的重要時期。

此期間的一個展望便是通過電子商務模式促進農業轉型升級，以期聯動城鄉發展。

另外，此規劃希望借力電商來促進農林產品、加工品進城，形成基于電子商務的新型農業產業服務體系。

自1998年農產品電商起步，至2019年1月1日《中華人民共和國電子商務法》正式實施，中央和各級地方政府都不斷出臺相關政策。

以關注度最高的中央一號文件為例，自它于2007年明確提出"大力發展農村連鎖經營、電子商務等現代流通方式"起，此后每年的中央一號文件都會為農產品電子商務的發展提供最高層級的政策支撐。

除了中央政策，地方政府出更是出臺了數以萬計的地方相關政策，更具體也更具針對性。

冷鏈方面，2019年國家發 改委、商務 部等發布的352號文件涉及多項冷鏈物流發展意見，其聚焦產地冷鏈物流體系建設，鼓勵企業創新冷鏈物流基礎設施經營模式。

由此可見，國家各部門在推動生鮮電商發展的思路是一貫、統一的，給予了生鮮電商們一些政策支持。

1.2 經濟因素（Economic）

未來幾年，從小伴著互聯網一起長大的90后將成立家庭，更多的95后、00后們將進入勞動力，由于早已形成對互聯網很強的依賴性，他們將使生鮮電商的用戶群體更加龐大；

且隨著可支配收入的增加，年輕用戶的消費升級將給予生鮮電商更大的營收空間。

國家統計 局的數據顯示：2019年城鎮居民人均可支配收入超3萬元，同比增長8.9%；

消費品類來看，全國居民人均食品煙酒消費持續增長，增長率為8.0%，且人均消費支出中，食品煙酒占的比重最高（28.2%）。

由此可見用戶更有能力也更愿意把收入花在食品購買上，雖不一定增長其購買的數量，但基本都會更加追求品質，帶動市場消費升級。

近幾年，農業行業的結構變化也給予了生鮮電商更規模化、專業化的生產源頭。

以前，我國農業以個體"小農"生產為主，生產源頭農戶較為分散，各地生鮮品種、質量、價格不統一，農產品品質缺乏標準。

隨著我國耕地流轉規模的不斷加大，以及經濟發展日趨活躍，我國農業經營單位蓬勃發展；

第三次全國農業普查結果顯示：2016年末，我國農業經營單位有204萬個，較2006年增長了417.4%。

除此之外，近年來，國家市場監督管理總局的數據也顯示我國農民專業合作社數量也在穩步提升。

伴隨著這些新型經營主體的增加，我國農業生產向規模化、專業化方向發展，農產品的標準化、集約化程度也隨之提升，為生鮮電商規模采購提供了基礎。

1.3 社會因素（Social）

今年受疫情的影響，多地實施居民出行管控，"宅家"消費者紛紛選擇電商上一站式購齊生鮮蔬果等生活必需品，一定程度上刺激了生鮮類APP的活躍和增長。

拼多多、京東7FRESH、有贊等相關負責人也表示：疫情期間生鮮電商的民生保障和支撐作用，會讓更多消費者習慣和信賴這種零售模式，以往很大一部分消費者買菜首選超市，并沒有在線買菜的習慣，也沒有用過線上購物平臺；

疫情爆發后，很多人不僅同時注冊了四五家平臺，還付費成為月度會員；尤其是很多老年人也開始轉變觀念。

個推大數據顯示，今年春節期間生鮮類APP的平均日活同比增幅為107.17%，也就意味著：更多用戶開始使用生鮮電商了！

此外，基于生鮮電商很大一部分滿足的是做飯場景，從之前提到的有更高的可支配收入轉化到花更多收入在生鮮電商，中間需滿足的一個條件是用戶做飯、且愿意使用生鮮電商滿足做飯場景。

那么下面幾個"當代人圖鑒"或許可窺見一二，且不會隨著疫情結束消逝：

養生觀念會維持大家的下廚意識，且使用品質食材。

"保溫杯里可樂泡枸杞"這樣的調侃充分體現了當代人的養生觀念，被動或主動熬夜（早睡是不可能早睡的）的他們更有可能把養生精力投入到健康飲食上。

這包括保持一定程度上的下廚習慣，還有就是購買品質食材。

由于學習成本低和興趣驅動，年輕人還是愿意做飯的。

移動網絡提供給了用戶各種各樣低成本學習做菜的方式，廚房類app上有免費的菜譜，b站也有免費且有趣的教學視 頻。

截止至2020年5月17日，年輕用戶云集的bilibili網站上"美食作家王 剛R"的粉絲量全站排名31，可見年輕人保留著"做飯"的觀念。

而此次的"全民宅家做飯"的火熱程度更是催化了烹飪新用戶的誕生。

那么為了在一二線城市的快節奏生活里還能做上飯，用戶自然傾向于使用滿足即時需求的生鮮電商們。

1.4 科技因素（Technological）

生鮮產品具有易損耗、低保質的特性，而且具有即時性需求，這些都可以借助科技進一步賦能。

在大數據時代下，生鮮電商可利用用戶的消費數據、社區用戶畫像，優化選品，精準預估用戶需求量，以減少損耗，提高庫存周轉;

為了滿足即使性需求，生鮮電商可通過線上智能調度系統，實現最優路線匹配和最優區域派單，提高配送效率。

冷鏈物流是生鮮電商價值鏈中的關鍵一環。

我國的冷鏈技術正隨著物流科技的進步得到發展和升級——未來隨著物聯網、區塊鏈、RFIF、 智能化溫控等前沿技術在冷鏈物流中進一步深入推廣和應用，冷鏈溯源與全程監控等技術逐步形成，冷鏈運輸過程中生鮮產品的品質安全將得到更有效的保證，也讓生鮮電商們得以進一步減少損耗成本。

1.5 未來生鮮電商行業的趨勢

由此可見，生鮮電商行業所處的宏觀環境給予了其相對友好的發展土壤，而市場對其未來的增長規模也是比較看好的。

根據艾媒咨詢的數據（疫情過后進行了校驗、調整）顯示，2016-2019年間市場規模的復合增長率約為27%。

而未來兩年，生鮮電商的交易規模也將繼續維持兩位數的高增長率。

2. 競品分析

盒馬所處的To C （面向消費者）生鮮電商的賽道上，涌現了許多個玩家。

而這些零售生鮮電商們又可按傳統生鮮電商和新型生鮮電商劃分：

1）傳統生鮮電商

指的是利用互聯網將生鮮產品通過電商大倉和分倉等傳統快遞方式配送給消費者，一般于用戶下單后1-2天送達，例如天貓生鮮。

2）新型生鮮電商

到家：生鮮電商通過在社區周邊設置自營前置倉（如叮咚買菜），或者與線下商超、零售店和便利店等合作（如京東到家、餓了么等運送平臺），覆蓋周邊1-3公里內的消費者，在用戶通過APP下單后，在1小時內快速把生鮮產品配送給消費者。

到店+到家：此模式的建立在上面"到家"模式的基礎上——"到店+到家"的生鮮電商不僅提供給用戶APP下單、配送到家的服務，同時還在社區周邊開設線下門店，以門店為中心服務周邊1-3 公里的用戶。所開設的門店既開門營業，又承擔線上倉儲配送功能，如盒馬鮮生、超級物種等。

社區拼團模式：社區拼團模式即以社區為中心，由團長線上建立社群，團長每天在微 信群推送幾款商品進行預售，所有訂單集中成為一個大訂單，直接配送到小區，再由團長分發到小區消費者手中。社區拼團模式一般布局低線級城市，覆蓋人群對價格較敏感、時效性要求較低。此模式的生鮮電商包括食享會、十薈團等。

到柜自提：基于社區自提柜的模式，例如食行生鮮。據易觀數據分析，憑借強大的生鮮冷鏈和社區自提柜基礎設施，食行生鮮在自己的業務僅覆蓋華東三城（蘇州、無錫、上海）的情況實現了極高的用戶黏性。

易觀2020年第一季度的數據（如下）顯示，第一季度日均活躍人數最多的生鮮電商玩家是：多點、盒馬、叮咚買菜、每日優鮮、永輝生活和京東到家。

其他數據來源（如Quest Mobile、個推大數據）在過去幾年活躍人數的數據也基本支持了這六家生鮮電商較穩定的第一梯隊地位。

而食行生鮮和樸樸可計入第二梯隊（日均活躍用戶數在20-50萬之間）。其余的電商暫且把它們計入第三梯隊。

2.1 盒馬鮮生

2016年1月15日，有著二十年物流經驗的原京東物流總監侯毅在上海浦東創立第一家"盒馬鮮生"O2O的生鮮超市，實際上其還包含餐飲店、便利店等屬性。

2016年3月，獲得阿里巴巴1.5億美元的投資，開始正式成為阿里新零售戰略旗下一員。

得益于背后阿里擁有的豐富數據和技術資源，從供應鏈、倉儲到配送，盒馬都有自己的完整物流體系，且其供應鏈、銷售、物流履約鏈路是完全數字化的；

盒馬運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術及先進設備，實現人、貨、場三者之間的最優化匹配。

自2016年開創以來，發展迅速，短短三年時間，盒馬鮮生以年銷售額過百億和門店數超百家的體量位居中國快消品第18位。

據盒馬的2020年5月的官網顯示，盒馬在全國共擁有150家線下店，主要分布在一二線城市模式來看，簡單來說盒馬采用的是店倉一體的模式，也就是線下店既作自營前置倉承擔線上倉儲配送的功能 ，也開店營業 （且盒馬采用的是生鮮超市、餐飲店、便利店多種業態的混合）。

不同于純前置倉模式只滿足線上場景，其線下店的模式還能滿足用戶仍存在的線下逛商場、逛超市的場景需求。

盒馬的產品種類也可以滿足多種場景需求，除了售賣生鮮電商們主打的生鮮類原材料，還有大量的半成品（火鍋套餐等）滿足不想花時間在切切洗洗瑣碎上的用戶、熱食全成品（如早餐、大廚現做的午餐和晚餐，等同于外賣服務）滿足完全不開火的用戶，還有甜品小食、休閑零食來滿足日常需求。

餐飲產品制作來自盒馬自主研發的"盒馬工坊"或者入駐其店面的餐飲商家。

2019年初開始，盒馬開始發力小業態和精細化運營。在盒馬標準店之外，陸續衍生出菜市、mini、F2、小站、便利店Pick`n go和盒馬里六大新業態。

以多種業態占據用戶不同場景下生鮮消費的流量，可以視為盒馬對于新零售形態的試錯。

盒馬戰略從"大店"模式轉入開發"小店"模式，整體成本下降，也可視為是盒馬的一個轉型期，但同時精準拿捏每個業態的特有屬性和不同業態之間的聯動，無疑挑戰不小。

覆蓋方面：盒馬只在門店附近3公里范圍內進行配送，門店配送范圍外的區域無法進行線上下單，因此覆蓋率會更有限一些。

配送費方面：盒馬官網顯示"門店可配送范圍內每日首單免配送費"，既能吸引不想花多余配送費的用戶，也有助于減少用戶一日下多個小訂單的情景，更好地節省配送資源和提升客單價。據悉每日第二單開始，每單運費為5元。

2.2 叮咚買菜

2014年，獲得好未來（學而思）及涌鏵投資的數百萬人民幣投資；

叮咚買菜于2017年5月正式上線，前期發展主要在上海；

2018年5月-12月，經歷了Pre A到B+共5輪投資，合計數千萬美元，投資者為高榕資本、紅杉資本、龍湖資本等，其中高榕資本更是在5輪中投了3輪；

2019年7月獲得星界資本數領頭的千萬美元的投資；

2020年5月獲得3億美元的投資；

2020年4月叮咚買菜進入北京，正在積極獲取新用戶。

據不完全統計，叮咚買菜已在上海、蘇州、無錫、杭州、深圳、北京等9個城市開設近 550 個前置倉

模式來看，叮咚買菜采取的是線上APP下單+前置倉配貨+配送到家的模式。

與盒馬相比，無線下 體驗，但同時無需像開在商場里的盒馬那般支付高額租金，可節省一些成本。

售賣的產品方面，叮咚雖然也在新鮮食材外，銷售半成品和少量熟食成品，不同于盒馬的是，叮咚幾乎不具備熱鏈，因此其"快手菜"產品采用的是常溫包裝或冷凍的形式；

制作來源方面，僅來自第三方品牌和廠家（如杏花樓、知味觀），而不像盒馬那樣具備自主研發的能力。

覆蓋方面：叮咚在更少的城市發展前置倉，但其前置倉數量約是盒馬門店數量的3.7倍，能在這些城市覆蓋到更多的線上消費者。

配送費方面：剛進入市場之時，叮咚的差異化服務包括"0元起送且免運費"等，之后2020年初叮咚調整了運費的標準為："28元以上免運費，客單價未滿28元的，均收取5元配送費"。

雖然未做到盒馬的"首單免運費"，但28元的免運費門檻并不難達到，也能促成更高的客單價來提高盈利能力。

2.3 總結

作為上海基因的兩家生鮮電商，盒馬鮮生和叮咚買菜都將布局精力聚焦于一二線城市，兩者的"到家"模式也有很多相似之處，因此屬于直接競品。

盒馬在阿里的大資本的保護下，無需經歷多輪融資便能較順利推進其門店發展。

最開始重資產的"大店"模式使其能夠在線上之外還提供線下 體驗，再加上門店提供的產品和服務是多業態的，能滿足許多需求場景。

但盒馬也開始從大店模式逐漸開始發展多種小店的模式，以期占據更多場景。

相比之下，叮咚買菜的融資之路雖也較順利，但其生鮮電商的APP發展不過短短三年，也還在萌芽階段。

盡管資產模式相對更輕，盈利道路也依舊困難，所以叮咚現階段重點還在完善現有模式，還未試水其他模式。

它在更少的城市開設更多數量的前置倉，因此在這些城市覆蓋的范圍或許比盒馬更大一些。

3. 用戶價值分析

在生鮮配送到家的市場中，主要有四個參與方——消費者、供應商、配送騎手和盒馬鮮生平臺。

盒馬鮮生的業務邏輯圖如下：

3.1 消費者

生活在（新）一線和二線的較年輕人群是上班族，上班時間連軸轉，加班嚴重，休息時間更是被上下班的通勤占據，等到了家里已經是拖著疲憊的身軀，所以他們會非常注重便利性，并愿意為此支付溢價。

根據麥肯錫在2018 年3-4 月針對中國生鮮市場做的調查，在去哪買生鮮商品這個問題上，18-24 歲群體將便利性排在了最重要的位置，同時80后也將便利性排在了較為重要的位置。

注：數字越大代表越重視

"便利性"是什么意思呢？

筆者認為，其實它不僅指"配送到家"的業務來解決沒時間買菜和避免重物要自己扛的麻煩，還可以延伸為其他方面"Don’t make me think"場景：

商品品質信息透明，消費者可以輕松判斷商品品質，幫助快速做出購買決策；

商家在消費者要買什么的問題可以提供引導、幫助，而消費者不用自己花太多時間思考，也不用擔心漏買；

消費者的喜好與供應的產品一致，消費者想要什么，它就能出現在對的時間、對的地點，不是消費者"白跑一趟"的失落感。

雖然存在著其他購買渠道，但它們仍有著幾個痛點：

3.1.1 農貿市場、菜市場

農貿市場和菜市場一般關店時間較早，年輕消費者上班時間也去不了這些地方消費，所以實在沒法農貿市場和菜市場對年輕上班族來說是方便的；且農貿市場、菜場基本不提供配送到家的服務。

3.1.2 線下商超等零售渠道

未建立電商系統、只存在于線下的傳統零售渠道（線下商超、便利店等）雖然在營業時間上并不如菜場有限制，但卻與菜場一樣存在幾個影響消費便利性體驗的事實：

品質信息不透明，無法輕松判斷品質：由于生鮮商品受季節氣候影響，加上有的商超未形成穩定的供應鏈體系，商品品質可能是不穩定的，因此同一生鮮產品在不同時期可能來自不同的供應商（不穩定性）；且同一時期貨架上有多個品種（多樣性），不穩定性和多樣性會讓消費者很糾結。消費者只好基于對商家的信任或者問導購一句答案顯而易見的"好不好吃？"，除此之外沒有辦法，往往吃到嘴里才知道產品是不是物有所值，只有買了才知道"上當了"，白白花了冤枉錢

商品零星細碎，容易漏買，但卻無法進行引導，不同于大件商品（如電視機、洗衣機），日常快消品往往較小，單次購買品件較多可達數幾十件，較細碎（一塊姜、一瓶醬油、一包面粉）。線下商超對此是沒法對消費者應該沒什么進行引導、提供幫助的，如果一個消費者有計劃性，他/他要自己去查菜譜、列清單，還要轉到不同的區域一一采買；如果一個消費者更習慣freestyle，往往回家后會突然發現忘記忘了買某些東西，影響做飯體驗

無法預測消費者想要的"爆品"，消費者變化的需求無法被滿足："數字化"并不是線下商超長久以來的基因，其在過去大多沒有注重分析消費者購買數據，盡管有也只限于某區域門店的銷售數據，數據維度和能力有限。因此其選品只能基于管理方的經驗，但這些決策可能并不是最優化的結果，往往真正出現缺貨等問題后才意識到選品庫存方面存在的問題。更不具備前瞻性，沒有數據能力預測"爆品"。消費者的喜好隨時會變，如果傳統零售渠道推出的產品無法與消費者們的喜好進行匹配，消費者的體驗必然會受到一定影響。

3.2 供應商

供應商盡管并不是盒馬的直接消費者，但盒馬的買手會與供應商接洽、溝通并建立零供關系，且其商品最終是在直接出現在盒馬的門店和APP中的。

因此供應商作為商品來源方，顯然是整個體系中至關重要的。

那么，盒馬為他們能夠提供什么價值使他們有意愿與盒馬建立零供關系呢？

自20世界90年代 開始，生產力的不斷提升使得市場上出現了供大于求的局面，于是零供關系在中國存在著較為明顯的不平衡現象——供大于求讓零售商在零供關系中作為主導地位。

這種不平等可能滋生零售商的一些腐 敗問題。不僅如此，零售商借助終端優勢獲得流通渠道主導權，對供應商進行縱向控制，依靠高頻多名目的渠道費用（例如進場費、堆頭費、店慶費）進一步壓縮供應商的利潤；

且《2017 年度中國零供商業關系研究報告》中供應商對零售商費用收取的評價顯示，供應商大比重認為零售商費用收取惡化，矛盾依舊存在。

沒有了足夠的利潤支持的情況下，供應商可能很難在品質方面研究新的突破點，這樣可能會導致最終產品形態趨于同質化問題，長期來看更是不利于供應商自身的可持續性發展。

3.3 平臺產生的價值

由此可見，傳統零售商對于消費者和供應商來說存在一些待解決的問題。

那么盒馬的線下線上體系是否能很好地針對這些問題進行解決呢？

3.3.1 助力消費者對品質進行判斷

盒馬鮮生APP內的評價功能讓消費者更快地判斷品質，不需要過于依賴自己的經驗或導購的說辭，就可以輕松自行決策，而最小化"花冤枉錢買教訓"的苦惱。付過費的消費者的評價是最客觀，也是潛在消費者最想知道的。

3.3.2 APP引導購物列表的形成，省時省力一鍵買齊

這其實與評價體系一樣，都是"Don’t make me think"（"別讓我思考"）的體現。

不同以往用戶需自行查菜譜、列清單、然后跑超市不同區域買齊商品的方式，盒馬將食譜及相應的食材清單嵌入APP中。

用戶不僅不用將列清單功能與電商APP的購買功能切割開，能直接需要什么立馬可以輕松加入購物車，且APP的菜譜功能存在在多個入口，適合不同的用戶場景。

首頁的"菜譜"板塊提供菜譜idea——有點類似于"餐廳的菜單"，解決不知道吃什么的問題，瀏覽瀏覽總會有想吃的；

3.3.3 平臺能提供迎合消費者喜好的產品，調動興奮點

針對消費者潛在需求不能很好地被預知和滿足這一點（也可以說消費者的興奮點無法被調動起來，沒有讓消費者出現驚喜的感覺），盒馬及其背靠的阿里巴巴的基因里就擁有大量數據，比起線下傳統零售渠道更具備數據技術，來洞悉消費者需求和下一個"爆品"，并將其展現在消費者面前。

比起消費者自己知道想要的爆品而去搜索（人找物），不如直接借助數據把讓消費者興奮的爆品擺在它們面前（物找人），也就是，消費者本來不知道自己要什么；可是看到后就覺得自己想要（消費者自己不知道但確實存在的潛在需求），這樣才能充分調動消費者的興奮點，提供更好的消費體驗。后面也會提到，盒馬生態里出現了很多網紅產品。

3.3.4 新零供關系的建立

對于零供關系不平衡的現象，盒馬采取買手制來建立新零供關系，化解零供關系矛盾，使得滿足消費者需求成為雙方的共同目標。

買手制中，買手的精力不再花費在談判價格上，而是去了解產品，參與產品研發和消費者的對焦，為用戶量身定制產品；盒馬減少不必要的渠道費用，供應商提供物美價優的產品，雙方達成長期合作伙伴關系。

另外盒馬通過基地建設和商品聯合開發等手段，與供應商共同研發和成長，整合供應鏈資源，提升核心競爭力。

因此，"新零供"關系中零售商和供應商各司其職，零售商負責渠道建設、客戶體驗和服務，供應商專注做好商品生產研發，提供最具性價比的商品。

4. 商業價值分析

對于任何一家盈利性企業，判斷其是否能長期良性發展的最關鍵指標之一就是營收。

因此我們可以用電商里常用的數據指標GMV來判斷一下盒馬是否正走在營收健康的道路上。

GMV = 付費用戶數*客單價

那么接下來就讓我們來解析以下盒馬是如何戰略布局以期提高"付費用戶數"和"客單價"這兩個關鍵指標的。

當然，談完了營收，此節的最后一部分，我們也將稍微談一談成本方面的控制，以便對終極指標——利潤做出簡單判斷。

4.1 付費用戶數

"付費用戶數"的規模取決于平臺注冊用戶基數和轉化率（轉化率：用戶從只是注冊、還未購買的注冊用戶，轉化為完成下單購買行為的付費用戶，兩者的比例）兩個變量。

在另一變量不變的情況下，提升"平臺用戶基數"或"轉化率"任一個變量都將讓付費用戶數得到增長。

因此我們又可以把"付費用戶數"的增長策略分為"平臺注冊用戶數"增長策略和"轉化率"提升策略。

下面我們就分別來看一下：

"平臺注冊用戶總數"可以等同于"潛在付費用戶基數"，因此即使在轉化率不變的情況下，更多的注冊用戶基數也能帶來更多的付費用戶數。那么盒馬是怎樣讓更多的用戶注冊、使用平臺的呢？

首先，打造盒馬的品牌知名度是很重要的。

盒馬使用的一個很重要的方式是聯名打造爆款，目的是與聯名商共筑品牌、共享流量。

2020年3月，盒馬攜手喜茶推出了聯名款青團，同時采取預售、定時搶購的方式

2019年1月，盒馬聯合光明推出了流心奶黃八寶飯、芝士肉松飯團，同樣成為爆款

2018年10月借助多力葵花油的影響力，推出了與多力聯名的4款新鮮小包裝，主打品質、新鮮好油

此外，盒馬吸引流量（潛在平臺用戶）的利器是它的線下店鋪。

在CEO侯毅看來，"線下的最大價值是提供低成本、持續不斷的流量，變成線上線下全場景的流量。

如果你在線上拉新試試看，會是巨大的成本。未來的5G時代，誰能把體驗的流量匯聚到APP之上，一定是APP之王。所以，盒馬的終極目標，是希望把線下的流量轉變成盒馬的流量。"

具體來說，在盒馬結賬必須綁定APP付款（其實現金也可以，但據了解，現金支付方式的存在在店內并不明確，再加上移動支付的普及性，大多數消費者還是使用APP付款的），通過這種捆綁，把線下消費導入到線上流量。

而消費者也不會抵觸線上購買的可能性：

一方面，消費者可以直接進入店中實地了解和觀察，這會消除他們對線上銷售產品（尤其生鮮產品）的不確定性，也就不會拒絕后續使用APP購買。

同時，APP的設計與整合機制也促使用戶樂意使用線上服務——線上APP呈現了一個精品超市，不光提供品類豐富的各類生鮮商品，還搭配多款美食制作菜譜小視 頻，消費者可以邊看邊學；

價格方面，盒馬采用電子價簽，線上線下同時調價，因此不會導致消費者因為線上售賣的商品較貴而拒絕使用APP。

總的來說，盒馬鮮生打通了線上線下運營渠道，統一價格、統一營銷、統一會員、互相導流，可以創造出了一定的整合效應。

此外，盒馬業態的拓展也是為了滿足更多人群的場景，以進一步提升線下 流量規模。

盒馬迄今已經拓展了包括盒馬鮮生、盒馬菜場、盒馬F2、盒馬mini、盒馬小站、盒馬pick’n go、 盒馬里共七大業態。

每個所構想的場景都是不一樣的。

比如，在城市是盒馬鮮生，在郊區是盒馬菜場，在鎮上是盒馬mini，在城市邊邊角角的區域是盒馬小站。

CEO侯毅也說到："解決消費者在上班期間的需求叫盒馬F2，在路上解決快速購物的業態是盒馬pick’go，解決消費者周末在家的綜合需求是盒馬里。"

由此可見，多業態的拓展一定程度上為進一步吸引更多人群蓄力。

當然傳統的APP地推也是必不可少的；與其依賴目標用戶自行從別的渠道知曉盒馬的品牌，不如通過小區內和門店外的地推活動，由地推人員主動出擊、好好介紹一番，這種方式更直接。

加之其地推的地理位置在門店服務范圍內，獲取到目標用戶的準確性應該是很高的。

4.1.2 提高轉化率

當平臺擁有了大量的潛在付費用戶，接下來要考慮的就是讓他們進行付費，轉化為付費用戶。

盒馬從付費用戶處的營收可以分為兩種形式：

在平臺或線下店購買商品，此為核心收入；

用戶付出會員費成為會員。

兩者可以同時進行，而購買會員往往也是為了進一步購買商品。

與一些免費、增值付費內容共存的互聯網企業（例如知識付費和工具型APP）不同的是，電商里基本不存在免費有價值的內容來留存潛在 用戶，所以需依賴APP設計等方式來促成購買行為的發生。

4.1.2.1 新用戶禮包及專享價

系統自動告知優惠券的發放，并使用嘗鮮價來吸引新用戶下單：

商品列表頁面中的單品突出其人氣，專輯則用來塑造場景并內置相應優惠券。

列表中出現的卡片內容以單品為主，專輯、多媒體視 頻為輔。

形式豐富，極大地滿足了目標不明確用戶的瀏覽需求。卡片以單品為主，平均每4-6個商品格里面會參入一個專輯或視 頻，其中專輯數多于視 頻數。

單品方面，為了體現出人氣，不同于電商里常見的"xx人付款"，盒馬不同之處是它采用的字樣更多樣化——"xx萬人已下單"、"xx萬人已買過"、"xx類銷量TOPx"、"xxx人做過"（菜譜板塊）、還有"附近的axxx【用戶名】用戶剛下單"，"一分鐘前有人購買"。

其中"附近的axxx用戶剛下單和"一分鐘前有人購買"使用頻率非常高，形式類似于實時滾動播報，瀏覽過程中有些商品的字樣也會從原本"xxx已下單"的字樣滾動到"附近的xx用戶剛下單"字樣。

由此可以推斷，比起"購買人數"，盒馬更傾向于顯示附近用戶的即時下單、購買情況。

不僅營造出了一種附近人人都在買，且分分鐘都在出貨的感官，且地點、時間上的近距離感和相關感能給猶豫的消費者更強的刺激。

相比之下，"購買人數"強調的是歷史總下單用戶數，雖然也有一定的說服力，但缺少時間、地點上的近距離感，對用戶來說感官效果更低。

列表里也穿插著一些專輯，專輯封面圖片里面滾動著不同的商品樣式，以展現出專輯內商品品類多樣的特點。

專輯存在的目的是基于"場景"（而不是單個商品）以試圖滿足用戶需求，只要專輯的"場景"符合用戶當下的需求，那么點擊專輯后就能一鍵瀏覽專輯里面的一系列相關商品。

于是，比起用戶自己想明白需求、再自行搜索商品的方式，專輯的形式以"關鍵字"提供給用戶idea來挑選自己的需求，并省去用戶在明確自己需求后得自行搜索產品的必要。

這樣簡化了用戶路徑，能更高效地促成用戶下單。

從首頁點擊專輯進入專輯詳情頁后，頁面頂部會展現專輯品類的直播，或者相關的優惠券，都有助于進一步促成下單。

例如，直播內容使用的實時視 頻方式不但能更直觀、真實地展現產品的形態，而且主 播的宣傳和直播觀眾的支持性評論都有助于激勵潛在 用戶盡快下單（直播里面也會時不時天降優惠券）。

至于直播、優惠券的位置，將他們放在"專輯詳情頁"內部會更有針對性——用戶已經點進了專輯，說明是有一定興趣的，此時再看到頂部的直播和優惠券，就能順理成章地刺激用戶下單。

反之如果放在首頁同時、大范圍顯示所有品類的直播內容和優惠券，那些都還不清楚自己有需求想進行什么場景的用戶可能并不會被這些內容吸引。

詳情頁里的視 頻是用戶生產內容，視 頻內容為用戶對盒馬產品的展示、評價，以及做菜視 頻（與菜譜板塊的圖片形式進行補充）。

點進視 頻后，視 頻下方會出現"文中商品"板塊，無需自行查找相商品，直接可以加入購物車，這樣可以簡化用戶路徑。

4.1.2.3 商品詳情頁面解決后顧之憂

商品詳情頁面凸顯出配送快、免運費、品質安、評價好

以門店輻射的社區為目標，把同一社區的盒馬用戶聚集在盒馬群里，并讓用戶分享鏈接至群里以享受優惠券的福 利。

"用戶分享鏈接至群內"這一動作對于購買的用戶沒有太大 麻煩，所以用戶為了拿到優惠券會不介意分享到群里。

而這些分享行為可以看作是一次口碑傳播，其作用等同于之前提到的"附近的某某用戶剛下單"，"一分鐘前有人購買"等字眼，只不過這次的宣傳來自社群用戶他們自發而非盒馬。

除了分享商品領優惠券的活動，我們也可以看到，社群內還提供砍價活動，模式類似于拼多多，旨在促成分享行為的發生。此外，群主也會提供群友一定的優惠券活動。

我們還可以看到，群主會有意把流量引到微 信群里（先要加群主微 信，再由其邀請加入微 信群）。

因為比起盒馬內置群聊的限制（比如不打開盒馬APP就不會查看相關信息），現今大家的社交功能還是由微 信主導的，如果能把流量也維持在微 信里，那么只要用戶高頻使用微 信，那也意味著用戶更高頻地關注到盒馬微 信群或群主朋友圈內的盒馬信息，由此將流量同時轉換到微 信上可以讓盒馬打造更高的用戶粘性。

綜上幾方面，如果群內有還在觀望的用戶，其他用戶的商品分享能讓他們消除對產品本身疑慮（產生"別人都在買了，那應該錯不了"的心里）；

優惠行為也會讓他們對價格的猶豫更小一些；

而微 信群的加入能讓宣傳更到位。這些都進一步促成下單行為的發生。

4.1.2.5 會員計劃

"盒馬X會員計劃"是盒馬生鮮的付費會員項目，因此也是其營收的一種來源。

那么盒馬又是怎么吸引非會員客戶，讓他們為會員權益進行付費呢？

會員入口的色調突出，以吸引用戶點擊：關于盒馬X會員的組件出現在"我的"頁面，在全APP一眾白、藍的小清新基調中呈現黑、金的尊貴高端氣質，非常突出，更能吸引到用戶的點擊。

會員權益可視化、可量化："開通每年享價值約4928權益"的字樣讓會員享受到的權益可視化、可量化，再將其與會員費對比，用戶可能就不會覺得一年258的會員費有什么舍不得花費的，畢竟回報是成本的幾十倍。

而為了進一步吸引會員的加入，會員詳情頁下方展現一系列商品的非會員價格和X會員專享價格，其中有不少為高價值的電器產品，其普通價格和會員價價差還是比較大的，能更有沖擊性地顯示會員的好處，讓用戶覺得值得。

用花唄消除用戶暫時不想付錢的顧慮：用戶如果用花唄，就可以先開通會員，一年后再付費。不需預付一分錢就可以先享受到權益，可以讓因為價格猶豫的用戶產生"買賣很劃算"的心理。

4.1.2.6 搖一搖召喚"智能小助手"互動

盒馬助手提供用戶各種"做飯靈感"、"食材搭配"等問答，快速解決用戶"不知道吃什么的問題"。

拿"做飯靈感" 來舉例：

小助手會詢問"幾人享受美食" ，如果回答"一人食"則會推薦多個只要2-3種主料的簡單菜肴；接著小助手問"要做幾道美食呢"，選擇"一菜一湯"，則一菜一湯的兩個菜譜捆綁出現。

這個小功能也是為了減少用戶自己思考的必要，且小助手提供的內容方便用戶一鍵進入到相應的食材列表，下單途徑也是極簡便的。

4.2 客單價

說完付費用戶數，作為GMV的另一組成部分，客單價指的是用戶在一段時間內的訂單總額。

可以看出，它受兩個因素影響——購物頻次和單次購買金額。

于是我們可以探究一下盒馬鮮生是如何提升用戶的購買頻次和單次購買金額的。

盒馬優惠券的有效期很短，大多只能當天使用，如此用戶也往往會提升購買的頻率來消耗這些時效短的優惠券。因為如果不下單，優惠券就被浪費了，這對很多用戶來說是一種遺憾。

會員制度也一定程度上提高了會員的購物頻次。首先，愿意購買會員費的客戶本身一定程度上就已經認可盒馬鮮生，相應在盒馬的頻率會更高；

同時他們不是會嫌麻煩而不使用優惠的用戶，因為加入會員的目的本身就是為了享受到優惠權益。那么盒馬通過設定其會員權益發放的頻率，也在一定程度上能影響了會員們的購買頻次。

由下可見，會員權益發放頻率為"每周2次/每天1次/每周二/每月2次"。

這種設置一方面是為了適應生鮮訂單一般每單金額較小（同一時間平臺給出優惠總額不變的情況下，優惠次數越少，每次的優惠金額就更高，訂單價格門檻也更高，不適合生鮮訂單價格較低的特點），更是刺激用戶高頻消費以最大化地享受會員權利。

還有一個發現是，一部分優惠券限門店使用，目的是也是為了讓客戶多光顧線下店消費。

這不僅可以減少線上訂單配送的成本，也是盒馬希望通過線下的體驗來形成更大的粘性。

線下與線上購物的體驗還是有區別的，與線上配送服務相比較，盒馬門店的服務維度更多（海鮮抓捕、現場加工、現做現吃，推著購物車慢慢逛貨架等體驗）；

且線下店氣味、燈光、音樂是很能調動消費者感官的，由此盒馬也可以從其線下店的服務形成品牌差異化，提高用戶粘性。

4.2.2 提高單次購買金額

4.2.2.1 "食材清單"方便批量購買

盒馬 與豆果美食和下廚房合作，APP里有豐富的菜譜。

每個菜譜頁面有一個食材清單，所列食材都有相對應的盒馬商品供選擇，且可以很方便地加入購物車。

列表的形式有助于消費者批量下單，單次購買金額也就更容易提升了。

值得注意的是，盒馬的做法恰到好處——用戶要自己選擇菜譜里的哪些食材加入購物車，而不是系統自動全部勾選，再讓用戶取消勾選；

這么做也契合了現實生活的場景，畢竟像蔥姜蒜、調料之類的輔料，用戶家中常備、不用每單復購，如果提前幫他們勾選了反倒會引起反感，增加用戶自行取消的不便；

但盒馬也沒有直接取消這些輔料的出現，畢竟也還是有用戶時不時需要的，那么出現在菜譜里很容易地就讓用戶想起自己要買它，時不時成為盒馬提高客單價的一個小方式。

4.2.2.2 線下店多業態模式有助于增加店內逗留時間

盡管某一用戶本來只沖著一個業態進入盒馬門店，可他很難清醒、獨立地立身于一個生態里的僅一塊小業態。

牛排店、烘焙坊、輕食店、奶 茶店等多種業態讓消費者可以直接在盒馬的門店解決各式各樣的餐食喜好，包括正餐需求、奶 茶需求、飯后甜點需求。

據親身 體驗，每個業態不完全獨立，開放的空間讓所有區域一覽無余，坐在餐飲區享受餐飲的時候發現旁邊就是賣酒水飲料、零食的商朝區域；

吃完飯從餐飲區域到盒馬鮮生出口也會經過熱柜、冷柜的千百種商品，很多是在普通商超不太見得到的，除非趕時間，不然休閑的用戶是很難不順利成章地在吃完飯進行一下逛逛買買的飯后活動的

再比如，本來只想買個東西的客戶，逛著逛著就聞到了飯菜香味，其誘 惑力也是巨大的，只要沒有吃撐，也是很難不坐下來吃點什么。

這也是為什么線下店依然需要存在：因為調動感官很重要，一旦用戶愿意增加店內逗留的時間，消費額當然也會隨之增加。

4.2.2.3 產品推陳出新，用戶愿意為"新奇"買單

盒馬的店內出現了大量網紅商品，價格比生鮮要高得多，更有助于提高訂單價格。

用戶在普通商超買不到喜茶、可愛多聯名雪糕，盒馬卻能馬上送上門讓他們吃到，對于追求流行元素的年輕人們來說他們是很愿意買的，于是他們買生鮮的同時順手買上了。

比如與光明聯名、盒馬獨家售賣的"流心奶黃八寶飯"，淘寶代購更是賣出了盒馬3倍的價格，看得出網友為了"網紅"的噱頭是愿意支付一定的價格的，更何況盒馬的售價還是比較合理的（雖然相對生鮮產品較高）。

4.2.2.4 其他

當然，盒馬也使用其他電商常見的方式，以提高單次購買金額：

推薦搭配：推薦相關商品或用戶經常同時下單的產品；

超值換購：買滿一定金額可優惠換購；

滿減優惠券、免郵門檻：買滿一定金額可享受優惠、免郵福 利

4.3 淺談利潤

GMV雖然決定了盒馬的營收，可是由于生鮮商品的物流和損耗成本也相對較大，因此可以淺談一下盒馬對于提高利潤所采用的一些方式。

4.3.1 自有品牌提高毛利率

發展自有品牌不僅使零售商具備差異化的商品供應能力來促進消費者粘性，而且其高毛利率的特點能進一步提升零售商的盈利水平。

盒馬自創立以來便重視自有品牌的發展，目前盒馬自有品牌銷售占比已超過 10%（來源：尼爾森、招商證券），遠超中國自有品牌占比的平均水平（2017 年銷售占比僅為 1%）。

4.3.2 冷鏈物流體系的構建有助于控制成本

截至2019 年8月，盒馬建立了阿里巴巴最大的冷鏈物流體系，擁有33 個常溫低溫倉，11 個加工中心，4個海鮮水產暫養中心（來源：國信證券）。

自建體系與外包的方式相比，雖然前期投入比較大，但是由于阿里旗下還有天貓（盒馬鮮生部分生鮮產品已經實現與天貓統一采購）等業務可以共同享受到此體系的建設成果，后期回報相較于短期成本還是巨大的——盒馬及阿里的其他業務可通過自建體系的技術優勢實現損耗率進一步減小以及對物流冷鏈成本的掌控；

除了成本上的優勢，盒馬通過其冷鏈物流的價值可以進一步吸引合作商家，長期來看也對其提高產品差異性、吸引多方流量更有利。

4.3.3 跳過各級供應商直達源頭采購

在采購上，盒馬搭建了自己的買手團隊，到全世界尋找各種商品最好的源頭，其鏈條上的各級供應商陸續清退，減少了中間環節。

比如，許多日日鮮產品采用了本地化直采，通過在當地生產基地采摘蔬菜，直接供應到店內，最大程度地維持了其新鮮的品質。

而部分產品更是實現了與天貓統一采購，通過規模化采購，進一步降低成本。由此，"盒馬鮮生"構建的完善的供應鏈也是其低成本成為可能的關鍵。

4.3.4 運營成本

懸掛鏈系統實現了高效打包訂單，避免了店內工作人員到處跑取商品的低效率，以此很好地控制了店內的運營成本，實現利潤的進一步提升。

綜上所述，由此我們可以看到，盒馬是向營收和利潤趨好的方向發展著的。阿里巴巴2019年投資大會的數據也是如此展現的：

來源：2019年阿里巴巴投資者大會、國信證券經濟研究所整理

2020年，門店數達207家，線上對GMV的貢獻占比約60%，同比去年提升10%

5. 產品迭代分析

接下來我們深入了解下盒馬鮮生APP的版本迭代歷史，再分析一下這些迭代背后的邏輯。

以下是盒馬鮮生APP從上線到V4.41.0的核心迭代記錄：

5.1 第一階段：產品冷啟動——完善基礎功能、準備導入淘寶用戶

這一階段的重點之一在于完善APP的基礎功能以賦予APP一定的使用價值。在這起步階段，由于門店及相應的用戶基數較少，盒馬至少應提供最基礎的查詢、付款、配送、售后的問題，涵蓋用戶售前售中售后過程的幾個重要需求。

由此，"門店掃碼查詢"、"付款增加店內場景"、"待配送訂單"、"熱門問題"等就此上線，給予用戶購買過程中所需的基礎功能。

這一階段，更多的是通過線下門店吸引消費者，而用戶對線上的APP使用需求還較小。

其二在于通過補貼提升用戶的購物體驗，由此"滿減、抵用券"等營銷功能也上線了。

這一目的是刺激從線下轉到線上來的流量，促成他們的復購，來穩定已經積攢到的用戶。

對于APP銜接使用問題，盒馬開始支持用戶使用淘寶賬號登錄、使用支付寶支付，方便后續阿里廣量用戶的進入。

由此淘寶和支付寶用戶可以輕松銜接至阿里旗下的又一個服務體系——盒馬鮮生。

5.2 第二階段：成長期——搭建運營工具、拓展生態業務

運營工具方面，"優惠團購"、"邀請好友"等口碑傳播的工具開始運行，目的是通過現有用戶的生活社交圈實現較低成本的新用戶拓展。

同時，此時期盒馬進一步增大了優惠活動的力度和形式，開始使用"滿件折"、"滿元減"等有助于提高單次購買金額的優惠形式；

而為了讓優惠吸引到用戶的注意力，增強其易用、可見性，盒馬頻繁優化了促銷信息在"首頁"、"商品詳情頁"等頁面的顯示方式，讓其更一目了然，有效增加優惠券的用戶到達率。

與此同時，大量的活動出現于APP，例如年貨節、雙十一，加之盒馬線下店在這一階段的迅速擴張，盒馬造勢充足，線上線下齊頭并進。

擴展業務方面，盒馬開始嘗試滿足更多的場景需求，以期吸引到更廣大的群體。

這一階段，盒馬上線了"外賣"場景的熟食業務，開始了商業場景的"盒飯企業餐"、"企業采購"，推出了"送禮場景"的電子禮品卡，也用"雙12盒區生活卡"讓用戶短暫體驗盒馬的付費會員權益，為盒馬后來全國的"X會員計劃"進行了一番測試。

而"吃好點"頻道、"禮品卡"、"優質菜譜"可以看出盒馬是有意在塑造其較高品質的品牌定位的。

當然，這一階段，APP完善必不可少，其中很大一部分是對搜索、瀏覽、選購等方面的體驗優化，包括增加"猜你喜歡"、"菜譜內容"、多媒體內容等，使這些使用高頻的功能進一步被完善。

"售前客服"導購、"騎手小盒馬"、"電子發 票功能"也分別對應了售前、配送、售后等階段，以更好滿足隨著用戶規模擴大而萌發增生的用戶需求。

5.3 第三階段：成熟期——鞏固用戶體驗，提升留存率

對于高頻的搜索需求，盒馬希望完善這一功能的用戶體驗，于是上線了"排行榜"、"屬性賣點"等幫助用戶決策的信息；而除了基礎的搜索商品，用戶也可以開始搜索菜譜了。

這一高頻功能也改動到了較淺的入口里，使用戶使用路徑更便捷，例如"菜譜"出現在了首頁。

將過去用戶驗證過是高頻使用的特色功能點放在入口更淺的地方，顯然不僅讓老用戶使用更方便，更是有助于新用戶的留存，畢竟如果老用戶喜歡用，那么新用戶大抵上也是想要使用他們的。

之前大量用戶購買數據的積累，得以讓盒馬更準確地進行商品推薦，于是盒馬開始新增"搭配推薦"、"精選商品推薦"、首頁的"專題推薦"等板塊。

更準確的推薦結果，對用戶來說有助于提升用戶體驗，對盒馬來說則享受到了更高的用戶單次購買金額。

同時為了進一步穩定住已有用戶，盒馬也優化了運營方面的功能。其一是建設更好的社區體驗，希望使用社區用戶的力量較低成本地吸引新用戶、留存老用戶——不但豐富了視 頻發布器的功能來幫助社群內的用戶內容創作（AI拍攝識品、智能濾鏡貼紙、新增音樂等），也開始嘗試"社區拼團"等新形式刺激用戶下單和復購。

運營其二在于活躍用戶，例如"盒馬小鎮"的簽到功能可以增加用戶打開APP的頻率，"任務"功能也有助于提升用戶在APP里的參與程度（發帖、點贊），進一步增強社區氛圍。

這一階段，為了滿足疫情期間而萌生出來的用戶需求，盒馬也對其APP進行了彈性變化。

新增"無接觸配送服務"來響應疫情期間減少接觸的安全政策；"訂單自提"可以進一步緩解激增的配送需求，通過給予用戶門店自提的選擇來減輕訂單無法配送的不良體驗，同時也免去了用戶前往門店購買需要停留采購的不安全隱患；

通過會員"在時間段約滿的情況下，使用權益仍可下單"的會員權益進一步提升"X會員"的價值，以期吸引更多用戶成為會員。

線下店拉新方面，這一階段盒馬開始發力小業態和精細化運營，以期觸碰到更多用戶人群。

在盒馬標準店之外，陸續衍生出菜市、mini、F2、小站、便利店Pick`n go和盒馬里六大新業態，各自對應不同的用戶場景。

5.4 迭代總結

由此可以看到：盒馬鮮生APP也是從基礎迭代到功能更完善階段的，APP功能也與其門店數量、業態的擴充同步調發展。

在開始，在門店和流量數量都有限的時候，盒馬完善了一些簡單的工具和營銷，同時做好淘寶、支付寶用戶的銜接準備。

之后的成長期，盒馬離開了生鮮的局限，開始拓展業務范圍場景，完善產品供應范圍，努力打造高品質的品牌定位。同時活動及優惠力度更大，形式更多，也讓其擁有了吸引新用戶的籌碼。APP產品持續優化為后續拓展新業態門店做好準備。

2019年進入了成熟期，用線下店的精細化運營持續拓展更多用戶群體。盒馬也開始利用之前積累的用戶數據正式推出內容推薦，也做到了應對突發需求的準備。社群等運營形式也隨之出現，以維護已有的用戶群體，增加他們的粘性。

6. 產品結構分析

分析完了產品功能的迭代步驟，我們可以再來研究下這些功能在APP里的分布和它們分別對應的需求。以下為盒馬鮮生4.41.0的產品結構腦圖：

6.1 線上場景：下單前

為了提供客戶他們可能感興趣的商品，盒馬在首頁大面積地推出了"猜你喜歡"、"推薦"等模塊。而"菜譜"也作為首頁的一個獨立頻道供用戶瀏覽，因為用戶對菜譜的需求還是蠻大的，一方面方便一鍵買齊所有材料，另一方面也省去了思考該怎么做的問題。

為了了解商品的具體信息，商品詳情里的圖片及詳情信息有時候并無法完全解答用戶的疑問，這時候有個"盒馬小蜜"這個售前客服就可以迎刃而解了；智能客服提供了即時互動答疑的可能性。

與此同時，優惠券作為刺激下單的工具，對于大多數用戶還是剛需的，因此需要讓其出現在APP多個位置，方便隨時查看和領取。

對此首頁出現了"新朋友重禮板塊"、"超盒算"等優惠信息，購物車頁面在商品列表里嵌入了"換購"信息，"我的"出現了"5元券"和"天天砍價"。

5個導航欄tab里有3個嵌入了直接優惠信息，能最大程度地促成用戶下單。

"分類"和"盒區生活"Tab沒有直接嵌入這些優惠內容是因為它們分別對應純粹瀏覽、社區的功能，再加入優惠券的話會讓這兩個tab的定位較模糊，用戶自己也不太會把優惠信息與瀏覽、社區相連接。

對于追求刺激和希望免費試用的用戶，一些免費的"霸王餐"活動是有一定效果的，于是"盒區生活"板塊推出了"霸王餐試吃報名"頻道，通過這些運營活動的舉辦，不僅可以是用戶活躍，也可通過試吃報告免費地收集一些反饋，更低成本地讓盒馬驗證產品的可行性。

6.2 線上場景：下單中

用戶添加商品后，至他們下單結賬前，是需要最終確認下單的商品再一鍵下單的。

"購物車"被單獨的列出來作為一個導航欄tab是因為此為電商用戶的必經途徑，且電商APP的用戶必然要經常使用。

對盒馬來說，支付也是轉化最重要的一環，如果入口不明顯，那么用戶在這最后一步關鍵時刻可能就流失了，會導致所有營銷等售前做的工作都會前功盡棄，畢竟用戶都準備下單了，入口卻沒有乖乖擺出來讓用戶走完最后一步，實在很不值當。

6.3 線上場景：下單后

于是"我的訂單"模塊里商品和配送信息對用戶還是必要的。

當用戶收到了訂單，有些用戶會出現商品不符合描述、質量不符合預期等售后問題，那么這時候客服需要介入來處理這些用戶的問題。

用戶也會想要分享自己對于商品的一些評價或不滿，于是"我的訂單"里"待評價"板塊可以讓用戶輕松找到自己的訂單和相對應的商品，然后進行評價留言。

同時，由于用戶有時候想要知道其他用戶的一些意見，同時也樂于分享一些廚藝/獨家技巧，他們也會需要盒區生活、盒社群等板塊讓他們可以交流、分享。

開 發 票也是許多用戶需要的一個功能，將其自動化、即時化可以減少用戶的等待，快速解決他們的訴求，也可以減輕售后客服的工作量，將精力放在處理更核心的售后問題上。

6.4 線下場景：門店購物

線下門店是盒馬商業布局很重要的一部分，大量用戶在其門店購物。

同時基于盒馬將其門店的付款方式限制于使用APP結賬，那么用戶登錄APP后需要快速找到付款方式。

首頁和"我的"里的"掃碼"、"付款"板塊就是為了門店消費場景出生的，放在首頁也是為了讓它可以隨時被找到，以避免入口深可能帶來的結賬速度慢等障礙。

6.5 功能分析總結

經過多年的發展，現在的產品功能較全面地滿足用戶購物售前、售中、售后過程中的一些需要，也滿足了用戶在門店購物時候需要的簡單結賬功能。

可以說現在功能的布局是基于邏輯出現的，對功能的布局也很好地匹配了用戶使用頻繁程度和重要程度；同時一些盒馬自己的商業需求也可以被滿足。

7. 運營分析

除去做出一個好的APP產品，關于品牌的運營活動也至關重要。盒馬在年輕人云集的官方微博上與用戶們打成一片，粉絲活躍度較高，之間的梗也非常有趣。

盒馬也可以得益于阿里系其他官方微博的存在互相@對方，增加曝光率。

運營活動總體來看有以下幾個主題：

7.1 社會責任感

2020年4月1日上架價值10億的湖北小龍蝦，名為湖北"加油蝦"。

疫情期間為武漢30多個小區的社區志愿者們準備了時令春菜和水果，給駐鄂部隊的300多名官兵送去了些生活物資。

從2020年2月1日開始，深圳盒馬里歲寶的小二們每天給盒區內20多位獨居的爺爺奶 奶們免費送餐，保障老人們的飲食起居。

2020年2月以來，盒馬對接了幾千噸滯銷果蔬，包括浙江春筍、海南蜜瓜、廣西砂糖桔……將這些滯銷優質農產品陸續上架全國各門店。

7.2 講故事

盒馬經常報道正能量故事，例如：員工如何疫情期間堅守崗位；配送小哥酷暑下送貨、救人；門店員工如何救下了被卷入車底的外賣小哥等；對這些讓人情不自禁點贊的行為進行曝光，非常容易形成消費者的好感。

7.3 與品牌、IP進行聯名

2020年4月21日盒馬天貓旗艦店開業，侯毅參與薇婭直播間進行直播，近1000萬人涌入薇婭直播間，5秒搶空了600萬只湖北小龍蝦。

2020年5月28日，粽子季，宣布和奈雪的茶聯名推出粽子。

2020年4月16日，鐘薛高和盒馬聯合推出了【酸奶車厘子口味雪糕】。

2020年3月11日，盒馬× 喜茶聯名推出【爆漿芝士豆乳青團】、【阿華田波 波青團】。

2018年8月，星巴克與盒馬宣布，將合力打造首家品牌外送廚房——星巴克"外送星廚"。用戶可以通過盒馬喝到新鮮的現煮咖啡。

2018年8月，田亮等主創的《美味獵手》節目發布會，盒馬也進行了曝光，盒馬APP里可以買到節目里的同款海鮮。

飯爺品牌創始人林依輪親臨盒馬，出席開業剪彩慶典

除此之外還有一些如《這就是街舞》的主題店，請來綜藝里的dancer來參加活動：

例如轉發抽獎活動的贈品往往是當下熱門話題，比如贈品是復 仇者聯盟4的院線電影票、易烊千璽相關圖書、明星見面會的門票、電音節門票等，這樣可以最大程度地迎合消費者，讓他們愿意進行轉發，最大程度地提高曝光率。

2019年7月《長安十二時辰》熱播時，盒馬也為里面出現的火晶柿子做了一波宣傳，提前3個月告知用戶10月是正宗火晶柿子的成熟期，屆時會在盒馬進行售賣。

7.4 給消費者"新奇"感官

#盒馬有啥#話題下，宣傳了盒馬店內一些新奇商品，例如奶 茶味珍珠軟糖、"斷魂級辣"的干拌面、大魷魚冰淇淋、蠶寶寶、"可再生"蔬菜，無一不在突破著消費者的想象，成功給盒馬帶來一定的話題性。

日日鮮牛奶瓶蓋上曾出現了大英博物館"鎮館之寶"，路易斯棋子，只推6天，每天一款，打造收藏的價值。

時令新品、盒馬門店新鮮事；例如：店里搬了楊梅樹、玉米地讓顧客自己摘，用有趣的方式打造話題，也強化了品牌"新鮮"的定位。

7.5 接地氣、"沙雕"氣質拉近與用戶的距離

天貓、盒馬聯手推出過一段非常有趣的相聲視 頻；

粉絲親切把盒馬戲稱為"大屁 股臉"，而且在盒馬官方APP里搜索屁 股會直接關聯到盒馬周邊，官博也自己公開轉發了這個調侃

7.6 增加渠道透明度，展現可信賴品質

盒馬大量宣傳了其在商品基地的一些活動和存在，讓基地直采活動被消費者看見，致力于打造消費者可以信賴、有品質保障的品牌。

例如：不僅有直播陽澄湖大閘蟹一年一度的開湖儀式和湖上品蟹活動，也有很多CEO及盒馬買手在全球的尋覓之旅：展現打撈、為越洋商品接機等視 頻也有出現——盒馬鮮生與寧夏鹽池縣政府達成戰略合作，提供最正宗的無腥膻味的鹽池灘羊肉；盒馬也與挪威海產局；這些與官方機構進行的合作都可以進一步增加渠道可信賴程度。

8. 產品分析總結

以上，我們分析了生鮮電商行業及行業里的一個強勁玩家——盒馬鮮生。

總結起來，我們的分析結果如下：

1. 大環境下，國內的政治、經濟、社會和技術環境都給予了生鮮電商較好的發展土壤，于是生鮮電商發展迅速。

不僅過去四年間市場規模的復合增長率約為27%，而且未來兩年，生鮮電商的交易規模也將繼續維持兩位數的高增長率。

2. 生鮮電商賽道中，按日均活躍用戶數維度來看，現階段最強勁的玩家是：

多點、盒馬、叮咚買菜、每日優鮮、永輝生活和京東到家；

食行生鮮和樸樸可計入第二梯隊；

其余的電商則粗略計入第三梯隊。

當然，即使處于同一個行業，不同的玩家之間仍然會存在差異，例如，我們詳細分析了盒馬和叮咚買菜，兩者在業務模式、選品、自有品牌、覆蓋方面存在著不同之處。

3. 消費者和供應商作為生鮮電商的參與方，在傳統渠道上仍各自存在一些難題，而像盒馬一般的生鮮電商的確能夠一定程度上給予消費者和供應商更好的解決方法。

以盒馬為例，生鮮電商的評價體系有助于消費者對品質進行判斷；

APP的內容形式也有助于用戶決策，后一鍵買齊；

平臺能依靠數據能力提供給與用戶喜好相匹配的商品；

供應商方面，平臺減少不必要的渠道費用，也支持其專注于商品生產研發。

4. 盒馬的營收和利潤是整體趨好的。

多種機制（APP設計、優惠系統、會員體系、運營、業務拓展等等）共同作用，一起促進GMV的4個元素——平臺注冊用戶數、轉化率、購買頻率、單次購買金額。

GMV總體趨向可觀；盒馬也通過自有品牌的生產、供應鏈的縮短、冷鏈物流和店內運營成本的控制，逐漸改善利潤。

5. 盒馬鮮生APP是從基礎功能迭代到功能更完善階段的，客戶端的完善也與其門店數量、業態的擴充同步調發展。

APP最初只有基礎的工具和營銷方式，之后隨著用戶的增長不斷進行APP功能優化，同時不斷塑造品牌、吸引新用戶。

當APP功能逐漸完善后，社群等運營形式隨著用戶規模越來越大進而發展壯大。

6. APP產品功能較全面地滿足用戶購物過程中售前、售中、售后過程中的一些需要，也滿足了用戶在門店購物時候需要的簡單結賬功能。

7. 運營方面，盒馬運用了社會責任感、講故事、與品牌IP聯名、制造"新奇"感官、拉近用戶距離、增加渠道透明度等主題來打造品牌的知名度和影響力。

8.1 挑戰

上面也提到，疫情讓更多的人開始使用多個生鮮電商APP，然而疫情過后留住這批用戶也需要的生鮮電商們的維系，不但要讓他們有動力繼續使用生鮮電商而非完全回歸到線下渠道，還要讓他們在眾多注冊的APP中，首選自己這個APP。

疫情前，個推2019年的數據（如下）顯示，85.4%的消費者僅安裝一個生鮮電商APP，只選適合自己那一款；疫情爆發后，由于不同平臺開始搶菜時間不同加上供應產品存在差異，很多人為了"搶菜"同時注冊了四五家平臺。

因此，疫情后如何在眾多同類APP中成為消費者的首選，應該是生鮮電商們需要思考的。

針對這些負面體驗的問題，除了本質上提高供應鏈配送等能力以最小化類似體驗問題，也需安撫消費者已產生的不良情緒——例如新加坡lazada旗下的生鮮平臺RedMart就決定，主動告知所有會員：因疫情間的用戶體驗問題，取消所有年度會員并將會員費按未使用天數比例返還，與此同時在會員被取消的情況下，會員特權會將維持四個月。

最后，我們也不能忽視生鮮電商長久以來的一些難題——

成本方面：供應鏈條復雜、前置倉履約成本較高；

收入方面，燒錢補貼、毛利低成了生鮮模式要跑通無法繞開的門檻。

如何取得兩者間的平衡提高盈利，需要生鮮電商們不斷進階和實驗。

以上，是自己本著熟悉行業的目的做的分析報告，希望能給大家一些幫助。

限于個人能力，自知分析有不到位的地方，歡迎大佬拍磚。歡迎大家的批評和交流，聯系方式在簡介里嗷～

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